Добрые новости
Поиск по сайту
Что ищем?
Искать
Поиск по сайту
Что ищем?
Искать
  1. Главная
  2. Архив ТВ2
  3. «Ударная пятилетка» Эдуарда Галажинского
Архив ТВ2

«Ударная пятилетка» Эдуарда Галажинского

ТВ2 Aртем

Волнение выборов, победа, поздравления – все осталось позади. Эдуард Галажинский стал 31-м  ректором  Томского государственного университета.  Планов – громадье,  а избран новый руководитель вуза на пять лет. Как-то помимо воли напрашивается сравнение из советских времен: для Галажинского  началась  «пятилетка ударного труда». 

Правительством поставлена амбициозная задача – войти в сотню сильнейших вузов мира.  И время пошло!  По большому счету, сегодня ему не до интервью – страшно некогда. Люди, люди, совещания, переговоры неотложные.  

От нашей встречи, запланированной на шесть вечера, планово-финансовый отдел  ТГУ умудрился «откусить» пятнадцать минут.  Обещанный мне стандартный час превратился в час академический, из списка вопросов пришлось исключить несколько пунктов.

Перескакивая с темы на тему, пытаюсь успеть задать хотя бы часть  из них.

- Ваша сегодняшняя биография заканчивается строчкой: «В 2011 году Галажинский  был избран действительным членом Российской академии образования и стал самым молодым академиком государственной академии наук».  Теперь произойдет некое замещение – научной карьеры на организационно-хозяйственную деятельность. Не жалко?..

- Я всю свою сознательную самостоятельную жизнь занимался двумя профессиями – психологией и управлением. «Смычка» между ними стала формироваться  еще в НИИ психического здоровья – двадцать пять лет назад. Мне, в ту пору научному сотруднику, профессор Генрих Владиславович Залевский поручил организацию курсов  профессиональной подготовки психологов совместно с Санкт-Петербургским университетом.  Это было новое для Томска направление.  А для меня – проба сил, осознание  профессиональных интересов. Тогда я открыл, что у меня есть какие-то организаторские способности, я могу «удерживать цель», достигать результата, объединять людей в команду. Наверное, так и созревает мотивация к дальнейшему действию.

В конце концов, управление – это ведь тоже наука. Все сложилось органично: в последующие годы я вплотную занялся вопросами самореализации личности. (А  это, собственно, и есть цель эффективного руководства - раскрытие потенциала  человека. Лидерство – групповой процесс). Изучал системные механизмы  детерминации и регуляции управления. Получил дополнительное образование в области менеджмента высшей школы; в области управления персоналом; учился в Сколково  по программе «Управление изменениями в высшей школе». Сам читал курс  «Психология управления и лидерства». 

Мой рабочий день, условно говоря, длился двадцать часов в сутки. «Проглатывать» успевал только специальную литературу по психологии и управлению. И когда меня спрашивали: «А чем увлекаетесь из художественной?...» отвечал: «Знаете, кто в армии служил – тот в цирке не смеется!».

- Теперь накопите на руководящем посту богатую практику, а потом будете ее теоретически осмыслять?

- Конечно, на ближайшем этапе –  думаю, он продлится примерно год, - я буду выключен из научной работы. Но убежден: мощные изменения, которые ждут университет, должны сопровождаться исследовательской программой. И я ни в коем случае не ставлю крест на своих научных изысканиях.

-  И все-таки, как созрело решение выдвинуть свою кандидатуру на конкурс? Никто не «подталкивал»? Не «советовал»?  Или это было исключительно ваше желание?

 - Мое решение стать ректором  возникло не вдруг. Я 25 лет к нему шел. И теперь мне кажется, неправильно относиться к руководству вузом как к «вершине горы», на которую ты поднялся. Нельзя подходить к нему  с меркой «захотел – не захотел». Я думаю, ректорство – это инструмент и средство влияния на большие процессы. Можно, конечно, хотеть или не хотеть, но в первую очередь надо понимать - способен ли ты потянуть поставленные задачи и нести за них ответственность?  Готов или нет сдвинуть с места  и развивать социальную систему?  Поэтому, с одной стороны, моему выдвижению способствовала уверенность, что я – да, наверное, могу это сделать. С другой стороны, поддерживало сознание, что это – моя миссия, мое призвание.  Я очень люблю университет и хочу, чтобы жизнь людей, посвятивших себя науке, становилась лучше и комфортнее, полнее раскрывался их потенциал.

 

-  Хорошо становиться ректором, когда уже озвучена сумма, которую федерация выделит на развитие вверенного вам университета – 900 миллионов рублей в год!  Это не преувеличение? Откуда взялись такие деньги?  И почему  уж не миллиард – для ровного счета?

- Правда заключается в том, что в следующем году денег будет больше. Придет около 600 миллионов. Уточню, что это положенные вузу средства 2013 года, которые не получены нами до сих пор, поэтому они автоматически переходят на 2014-й. Плюс – примерно такая же сумма будет выделена правительством в следующем году. Точная цифра пока не озвучена, она станет известна чуть позже.  Вот из этих двух сумм и сложится порядка 1 миллиарда 200 тысяч рублей. Откуда они взялись?

Томский государственный университет, участвуя в суровой конкурентной борьбе среди 54 ведущих вузов  России, вошел в число 15 лучших. На первом этапе (июль 2013 года) проводилась независимая оценка  потенциала вуза. Учитывались прежде всего публикации и  научные школы. На втором этапе (октябрь 2013 года) Международный научный совет, состоящий из самых авторитетных ректоров экспертов российских и зарубежных вузов, оценивал программы и презентации претендентов. То есть мы выиграли в июле, представив концептуальное видение, потом дорабатывали концепцию, положили наше видение в основу дорожной карты, а уже ее защищали перед Международным научным советом в конце октября. Опять состоялась открытая битва, по ее итогам из 15 вузов 3 сняли с «пробега».

Это был жесткий мониторинг. Теперь мы приступаем к выполнению заявленной программы и ждем денег под нее.

- Какова была ваша роль в этом процессе?  Вы все время говорите «мы».

- Я отвечал за подготовку программы развития конкурентоспособности  университета. Разумеется, ее разрабатывала группа сотрудников, но я в течение полугода  занимался организацией и координацией, а потом представлял ее перед Международным научным советом. Вместо отведенных 10 минут, пришлось отвечать на вопросы более получаса. С Грефом вышла жесткая дискуссия, но программу все-таки удалось защитить.

- И совет увидел в вас человека, который может эту программу реализовать?

- Амбиции для них очень важны. Вузу мало обладать богатым потенциалом, ему надо иметь лидера, который поведет его к новым  рубежам. Поэтому, я думаю, «выстрелило» все в комплексе: мы и без потенциала бы никуда не двинулись, но и без демонстрации команды, лидера и амбиций – тоже.

 

- Согласно новой, ориентированной на внешние связи концепции  - с кем будет конкурировать ТГУ, с кем дружить?

- Мы входим в передел образовательного рынка – международный, а вскоре начнется и местный. 

Образование глобализуется – и мы должны быть к этому готовы. Поэтому, будем  и конкурировать, и дружить со всеми.

Сегодня наука делается в сетевых сообществах, проекты все дорогостоящие…

Другое дело, чтобы быть достойным конкурентом, университет должен понимать свою нишу, свою стратегию. Нам в этом плане несколько сложней, потому что мы – классический университет. 

А вузы, которые быстро поднялись, резко выросли в рейтингах, делали ставку на 4-5 «прорывных» направлений - и концентрировали силы именно вокруг них.

Так сформировалась модель некоего  университета мирового класса.  Сейчас вокруг этого  возникает много споров и откровенных спекуляций.

Поговаривают, что ТГУ, чтобы войти в число мировых лидеров, надо половину коллектива сократить.

- Ага, всех «классиков» - за дверь, и будем развивать прикладные направления, привлекающие деньги?

- В грубом приближении, если довести эту мысль до абсурда…  Но это не наш путь. Не надо забывать, что в этих же рейтингах есть немало классических университетов , имеющих как и мы – сбалансированную структуру.  Мы ориентируемся на модели развития вузов, которым как и нам – более ста лет. Это, например, университеты Утрехта (Нидерданды), Лунда (Швеция), Национальный университет Тайваня…  Успех базируется на трех составляющих – высокая концентрация талантливых студентов и преподавателей (в ТГУ она налицо); обилие ресурсов (наше государство начинает это понимать); современная эффективная система управления. Ее нам еще предстоит выстроить, и я, как ректор, вижу в этом свою задачу.

- Отстояв свою программу развития перед Международным научным советом   можно было не беспокоиться за исход ректорских выборов.  Вы же, образно говоря,  на белом коне в университет въехали. Практически - с мешком денег.

- Да нет, все не так просто было. На выборах, конечно, тоже обсуждали планы, перспективное видение развития университета.  Но здесь есть существенный нюанс: не всегда такая стратегия находит поддержку в коллективе.   Жить спокойнее по старинке, работать в традиционном русле.

- То есть нужно не только убедить людей, в том, что они способны что-то изменить, но и в том, что эти перемены им нужны?

- Главная проблема – это перестройка мышления. Ясно, что сотрудники университета должны научиться работать в новых условиях и по новым стандартам. А меняться всегда сложно. Но раз уж мы выходим на международный уровень - надо вписываться в новые форматы. Работать так, как принято за рубежом. А это требует знания языка, соответствия публикационным стандартам, постоянного общения с иностранными  коллегами. Не все к этому готовы. Кому-то и зарплаты высокой не надо, лишь бы не трогали, и не надо никаких новшеств…Сегодня, как ни парадоксально в классическом управленческом кейсе, иллюстрирующем принцип Парето, 20 процентов сотрудников университета отдают 100 процентов его показателей.

- И кто же входит в эти 20 процентов – кандидаты наук, молодые доценты? На кого делается ставка? Кто, грубо говоря, будет пахать?

- «Пахать» будет тот, кто хочет и может. И получать  соответствующие материальное  вознаграждение и преференции. Идея простая: никто никого насильно переделывать не собирается. Мы будем создавать условия для тех, кто хочет развиваться, куда-то двигаться, к чему-то стремиться.Простой пример: мы сейчас открываем центр академического письма, где все желающие смогут научиться писать на английском, готовить публикации в зарубежные журналы. Есть аналогичный центр перевода. В процессе обсуждения идея – может быть, целесообразно освобождать людей на семестр от педагогической нагрузки? Чтобы в это время совершенствовали язык, учились профессионально работать с иностранной литературой, публиковаться в зарубежных изданиях…  Тем, кто хочет – нужно дать шанс овладеть новыми знаниями и навыками. Кто не хочет – пусть сидит, ничего не делает. 

Требования к сотрудникам университета постоянно возрастают, в перспективе мы выйдем на открытый рынок преподавателей – как за рубежом. И на этом рынке будет складываться реальная конкуренция.

Уже сейчас к нам приезжает множество иностранных преподавателей – кто-то  читает отдельный курс, кто-то решился на долгосрочное сотрудничество и жизнь в Сибири.  Мы уже приняли на работу 25 профессоров, и, надеюсь, этот процесс будет продолжаться.  Власти – и городская, и областная – отнеслись с пониманием и большой заинтересованностью, обещали помочь с обустройством этих  граждан, с интеграцией их  в городскую среду.

- Ну а если человек – гениальный лектор, а в науке – посредственность? Талант у него такой: концентрировать и доносить знания, а не рождать идеи.  Как с ним быть?

- Мы сейчас ведем речь о дифференциации академических позиций. Но я бы не согласился с вами, что талантливый лектор  вообще может не заниматься наукой. В университете все преподавание строится вокруг получения новых знаний. Людей, которых вы имеете в виду – единицы,  это, как говорится, «штучный товар». Их надо удерживать в вузе,  но строить на этом стратегию – нельзя.

- Расскажите, от чего будет зависеть зарплата?

- Зарплата будет зависеть от того, насколько человек включился в программу развития. В ближайшее время  введем эффективные контракты. Если человек активен – публикуется в международных журналах, ведет проекты – то и получать будет раза в три-четыре больше, чем сегодня.

- Можно пример с цифрами?

- Если у профессора зарплата была 40 тысяч – будет 120- Сорок? Какой стыд для государства…

- Это еще подняли!  До недавнего времени было 25 тысяч. О чем и речь! Тем не менее это значительно большая сумма, чем средняя по региону. Вы вспоминали Советский Союз – но там совсем другой объем ВВП шел на науку.  Соответственно, и профессора получали достойные деньги.

- Лет через десять всех этих реформ  - каким будет ваш ученый? Нарисуйте идеальный образ.

- Идеальный образ? Да мне кажется, университетский преподаватель таким всегда и был: с высокой академической культурой, самостоятельный, с серьезной внутренней мотивацией к исследованиям. Причем мотивация эта не зависит от внешних факторов – есть средства, нет средств… Человек все равно работает – ради интереса, ради результата, ради науки, наконец. Правда, время добавляет новые штрихи:  интегрированный в международное сообщество,  с хорошим знанием языка, способный  работать в кооперации. Собственно, сегодня таких в университете уже достаточно много.  Просто хотелось бы, чтобы  их количество стало «критической массой».

- Как почувствуют  перемены студенты?

- Они почувствуют кратное увеличение академической мобильности и доступ к ведущим зарубежным преподавателям.  Мы планируем уже в следующем году  дать возможность 300-500  студентам  пройти обучение за рубежом.  Конечно, речь идет о тех,  кто владеет языком.

- Не боитесь, что  пятикурсники  – не вернутся?

- Не боюсь. Для того и растим, чтобы были востребованными специалистами. Наша задача – создавать конкурентоспособную среду, которая удерживала бы самых лучших и талантливых. И первые шаги в этом направлении уже сделаны..

 

Поддержи ТВ2!