Волнение выборов, победа, поздравления – все осталось позади. Эдуард Галажинский стал 31-м ректором Томского государственного университета. Планов – громадье, а избран новый руководитель вуза на пять лет. Как-то помимо воли напрашивается сравнение из советских времен: для Галажинского началась «пятилетка ударного труда». Правительством поставлена амбициозная задача – войти в сотню сильнейших вузов мира. И время пошло! По большому счету, сегодня ему не до интервью – страшно некогда. Люди, люди, совещания, переговоры неотложные.
От нашей встречи, запланированной на шесть вечера, планово-финансовый отдел ТГУ умудрился «откусить» пятнадцать минут. Обещанный мне стандартный час превратился в час академический, из списка вопросов пришлось исключить несколько пунктов.
Перескакивая с темы на тему, пытаюсь успеть задать хотя бы часть из них.
- Ваша сегодняшняя биография заканчивается строчкой: «В 2011 году Галажинский был избран действительным членом Российской академии образования и стал самым молодым академиком государственной академии наук». Теперь произойдет некое замещение – научной карьеры на организационно-хозяйственную деятельность. Не жалко?..
- Я всю свою сознательную самостоятельную жизнь занимался двумя профессиями – психологией и управлением. «Смычка» между ними стала формироваться еще в НИИ психического здоровья – двадцать пять лет назад. Мне, в ту пору научному сотруднику, профессор Генрих Владиславович Залевский поручил организацию курсов профессиональной подготовки психологов совместно с Санк-Петербургским университетом. Это было новое для Томска направление. А для меня – проба сил, осознание профессиональных интересов. Тогда я открыл, что у меня есть какие-то организаторские способности, я могу «удерживать цель», достигать результата, объединять людей в команду. Наверное, так и созревает мотивация к дальнейшему действию.
В конце концов, управление – это ведь тоже наука. Все сложилось органично: в последующие годы я вплотную занялся вопросами самореализации личности. ( А это, собственно, и есть цель эффективного руководства - раскрытие потенциала человека. Лидерство – групповой процесс) Изучал системные механизмы детерминации и регуляции управления. Получил дополнительное образование в области менеджмента высшей школы; в области управления персоналом; учился в Сколково по программе «Управление изменениями в высшей школе». Сам читал курс «Психология управления и лидерства». Мой рабочий день, условно говоря, длился двадцать часов в сутки. «Проглатывать» успевал только специальную литературу по психологии и управлению. И когда меня спрашивали: «А чем увлекаетесь из художественной?...» отвечал: «Знаете, кто в армии служил – тот в цирке не смеется!».
- Теперь накопите на руководящем посту богатую практику, а потом будете ее теоретически осмыслять?
- Конечно, на ближайшем этапе – думаю, он продлится примерно год, - я буду выключен из научной работы. Но убежден: мощные изменения, которые ждут университет, должны сопровождаться исследовательской программой. И я ни в коем случае не ставлю крест на своих научных изысканиях.
- И все-таки, как созрело решение выдвинуть свою кандидатуру на конкурс? Никто не «подталкивал»? Не «советовал»? Или это было исключительно ваше желание?
- Мое решение стать ректором возникло не вдруг. Я 25 лет к нему шел.И теперь мне кажется, неправильно относиться к руководству вузом как к «вершине горы» на которую ты поднялся. Нельзя подходить к нему с меркой «захотел – не захотел». Я думаю, ректорство – это инструмент и средство влияния на большие процессы. Можно, конечно, хотеть или не хотеть, но в первую очередь надо понимать - способен ли ты потянуть поставленные задачи и нести за них ответственность? Готов или нет сдвинуть с места и развивать социальную систему? Поэтому, с одной стороны, моему выдвижению способствовала уверенность, что я – да, наверное, могу это сделать. С другой стороны, поддерживало сознание, что это – моя миссия, мое призвание. Я очень люблю университет и хочу, чтобы жизнь людей, посвятивших себя науке, становилась лучше и комфортнее, полнее раскрывался их потенциал.
- Хорошо становиться ректором, когда уже озвучена сумма, которую федерация выделит на развитие вверенного вам университета – 900 миллионов рублей в год! Это не преувеличение? Откуда взялись такие деньги? И почему уж не миллиард – для ровного счета?
- Правда заключается в том, что в следующем году денег будет больше. Придет около 600 миллионов. Уточню, что это положенные вузу средства 2013 года, которые не получены нами до сих пор, поэтому они автоматически переходят на 2014-й. Плюс – примерно такая же сумма будет выделена правительством в следующем году. Точная цифра пока не озвучена, она станет известна чуть позже. Вот из этих двух сумм и сложится порядка 1 миллиарда 200 тысяч рублей. Откуда они взялись?
Томский государственный университет, участвуя в суровой конкурентной борьбе среди 54 ведущих вузов России, вошел в число 15 лучших. На первом этапе (июль 2013 гола) проводилась независимая оценка потенциала вуза. Учитывались прежде всего публикации и научные школы. На втором этапе (октябрь 2013 года) Международный научный совет, состоящий из самых авторитетных ректоров экспертов российских и зарубежных вузов, оценивал программы и презентации претендентов. То есть мы выиграли в июле, представив концептуальное видение, потом дорабатывали концепцию, положили наше видение в основу дорожной карты, а уже ее защищали перед Международным научным советом в конце октября. Опять состоялась открытая битва, по ее итогам из 15 вузов 3 сняли с «пробега».
Это был жесткий мониторинг. Теперь мы приступаем к выполнению заявленной программы и ждем денег под нее.
- Какова была ваша роль в этом процессе? Вы все время говорите «мы».
- Я отвечал за подготовку программы развития конкурентоспособности университета. Разумеется, ее разрабатывала группа сотрудников, но я в течение полугода занимался организацией и координацией, а потом представлял ее перед Международным научным советом. Вместо отведенных 10 минут, пришлось отвечать на вопросы более получаса. С Грефом вышла жесткая дискуссия, но программу все-таки удалось защитить.
- И совет увидел в вас человека, который может эту программу реализовать?
- Амбиции для них очень важны. Вузу мало обладать богатым потенциалом, ему надо иметь лидера, который поведет его к новым рубежам. Поэтому, я думаю, «выстрелило» все в комплексе: мы и без потенциала бы никуда не двинулись, но и без демонстрации команды, лидера и амбиций – тоже.
- Согласно новой, ориентированной на внешние связи концепции - с кем будет конкурировать ТГУ, с кем дружить?
- Мы входим в передел образовательного рынка – международный, а вскоре начнется и местный. Образование глобализуется – и мы должны быть к этому готовы. Поэтому, будем и конкурировать, и дружить со всеми. Сегодня наука делается в сетевых сообществах, проекты все дорогостоящие… Другое дело, чтобы быть достойным конкурентом, университет должен понимать свою нишу, свою стратегию. Нам в этом плане несколько сложней, потому что мы – классический университет. А вузы, которые быстро поднялись, резко выросли в рейтингах, делали ставку на 4-5 «прорывных» направлений - и концентрировали силы именно вокруг них. Так сформировалась модель некоего университета мирового класса. Сейчас вокруг этого возникает много споров и откровенных спекуляций. Поговаривают, что ТГУ, чтобы войти в число мировых лидеров, надо половину коллектива сократить.
- Ага, всех «классиков» - за дверь, и будем развивать прикладные направления, привлекающие деньги?
- В грубом приближении, если довести эту мысль до абсурда… Но это не наш путь. Не надо забывать, что в этих же рейтингах есть немало классических университетов , имеющих как и мы – сбалансированную структуру. Мы ориентируемся на модели развития вузов, которым как и нам – более ста лет . Это, например, университеты Утрехта (Нидерданды), Лунда (Швеция), Национальный университет Тайваня… Успех базируется на трех составляющих – высокая концентрация талантливых студентов и преподавателей (в ТГУ она налицо); обилие ресурсов (наше государство начинает это понимать); современная эффективная система управления. Ее нам еще предстоит выстроить, и я, как ректор, вижу в этом свою задачу.
- Отстояв свою программу развития перед Международным научным советом можно было не беспокоиться за исход ректорских выборов. Вы же, образно говоря, на белом коне в университет въехали. Практически - с мешком денег.
- Да нет, все не так просто было. На выборах, конечно, тоже обсуждали планы, перспективное видение развития университета. Но здесь есть существенный нюанс: не всегда такая стратегия находит поддержку в коллективе. Жить спокойнее по старинке, работать в традиционном русле.
- То есть нужно не только убедить людей, в том, что они способны что-то изменить, но и в том, что эти перемены им нужны?
- Главная проблема – это перестройка мышления. Ясно, что сотрудники университета должны научиться работать в новых условиях и по новым стандартам. А меняться всегда сложно. Но раз уж мы выходим на международный уровень - надо вписываться в новые форматы. Работать так, как принято за рубежом. А это требует знания языка, соответствия публикационным стандартам, постоянного общения с иностранными коллегами. Не все к этому готовы. Кому-то и зарплаты высокой не надо, лишь бы не трогали, и не надо никаких новшеств…Сегодня, как ни парадоксально в классическом управленческом кейсе, иллюстрирующем принцип Парето, 20 процентов сотрудников университета отдают 100 процентов его показателей.
- И кто же входит в эти 20 процентов – кандидаты наук, молодые доценты? На кого делается ставка? Кто, грубо говоря, будет пахать?
- «Пахать» будет тот, кто хочет и может. \\И получать соответствующие материальное вознаграждение и преференции. Идея простая: никто никого насильно переделывать не собирается. Мы будем создавать условия для тех, кто хочет развиваться, куда-то двигаться, к чему-то стремиться.Простой пример: мы сейчас открываем центр академического письма, где все желающие смогут научиться писать на английском, готовить публикации в зарубежные журналы. Есть аналогичный центр перевода. В процессе обсуждения идея – может быть, целесообразно освобождать людей на семестр от педагогической нагрузки? Чтобы в это время совершенствовали язык, учились профессионально работать с иностранной литературой, публиковаться в зарубежных изданиях… Тем, кто хочет – нужно дать шанс овладеть новыми знаниями и навыками. Кто не хочет – пусть сидит, ничего не делает.
Требования к сотрудникам университета постоянно возрастают, в перспективе мы выйдем на открытый рынок преподавателей – как за рубежом. И на этом рынке будет складываться реальная конкуренция.
Уже сейчас к нам приезжает множество иностранных преподавателей – кто-то читает отдельный курс, кто-то решился на долгосрочное сотрудничество и жизнь в Сибири. Мы уже приняли на работу 25 профессоров, и, надеюсь, этот процесс будет продолжаться. Власти – и городская, и областная – отнеслись с пониманием и большой заинтересованностью, обещали помочь с обустройством этих граждан, с интеграцией их в городскую среду.
- Ну а если человек – гениальный лектор, а в науке – посредственность? Талант у него такой: концентрировать и доносить знания, а не рождать идеи. Как с ним быть?
- Мы сейчас ведем речь о дифференциации академических позиций. Но я бы не согласился с вами, что талантливый лектор вообще может не заниматься наукой. В университете все преподавание строится вокруг получения новых знаний. Людей, которых вы имеете в виду – единицы, это, как говорится, «штучный товар». Их надо удерживать в вузе, но строить на этом стратегию – нельзя.
- Расскажите, от чего будет зависеть зарплата?
- Зарплата будет зависеть от того, насколько человек включился в программу развития. В ближайшее время введем эффективные контракты. Если человек активен – публикуется в международных журналах, ведет проекты – то и получать будет раза в три-четыре больше, чем сегодня.
- Можно пример с цифрами?
- Если у профессора зарплата была 40 тысяч – будет 120.
- Сорок? Какой стыд для государства…
- Это еще подняли! До недавнего времени было 25 тысяч. О чем и речь! Тем не менее это значительно большая сумма, чем средняя по региону. Вы вспоминали Советский Союз – но там совсем другой объем ВВП шел на науку. Соответственно, и профессора получали достойные деньги.
- Лет через десять всех этих реформ - каким будет ваш ученый? Нарисуйте идеальный образ.
- Идеальный образ? Да мне кажется, университетский преподаватель таким всегда и был: с высокой академической культурой, самостоятельный, с серьезной внутренней мотивацией к исследованиям. Причем мотивация эта не зависит от внешних факторов – есть средства, нет средств… Человек все равно работает – ради интереса, ради результата, ради науки, наконец. Правда, время добавляет новые штрихи: интегрированный в международное сообщество, с хорошим знанием языка, способный работать в кооперации. Собственно, сегодня таких в университете уже достаточно много. Просто хотелось бы, чтобы их количество стало «критической массой».
- Как почувствуют перемены студенты?
- Они почувствуют кратное увеличение академической мобильности и доступ к ведущим зарубежным преподавателям. Мы планируем уже в следующем году дать возможность 300-500 студентам пройти обучение за рубежом. Конечно, речь идет о тех, кто владеет языком.
- Не боитесь, что пятикурсники – не вернутся?
- Не боюсь. Для того и растим, чтобы были востребованными специалистами. Наша задача – создавать конкурентоспособную среду, которая удерживала бы самых лучших и талантливых. И первые шаги в этом направлении уже сделаны..
