«Ударная пятилетка» Эдуарда Галажинского

Волнение выборов, победа, поздравления – все осталось позади. Эдуард Галажинский стал 31-м  ректором  Томского государственного университета.  Планов – громадье,  а избран новый руководитель вуза на пять лет. Как-то помимо воли напрашивается сравнение из советских времен: для Галажинского  началась  «пятилетка ударного труда».  Правительством поставлена амбициозная задача – войти в сотню сильнейших вузов мира.  И время пошло!  По большому счету, сегодня ему не до интервью – страшно некогда.  Люди, люди, совещания, переговоры неотложные. 

От нашей встречи, запланированной на шесть вечера, планово-финансовый отдел  ТГУ умудрился «откусить» пятнадцать минут.  Обещанный мне стандартный час превратился  в час академический, из списка вопросов пришлось исключить  несколько пунктов.

Перескакивая с темы на тему, пытаюсь успеть задать  хотя бы часть  из них.

- Ваша сегодняшняя биография заканчивается строчкой: «В 2011 году Галажинский  был избран действительным членом Российской академии образования и стал самым молодым академиком государственной академии наук».  Теперь произойдет некое замещение – научной карьеры на организационно-хозяйственную деятельность.  Не жалко?..

- Я всю свою  сознательную самостоятельную  жизнь занимался двумя профессиями – психологией и управлением.  «Смычка»  между  ними стала формироваться  еще в НИИ психического здоровья – двадцать пять лет назад.  Мне, в ту пору научному сотруднику,  профессор Генрих Владиславович Залевский  поручил организацию курсов  профессиональной подготовки психологов совместно с Санк-Петербургским университетом.  Это было новое для Томска направление.  А для меня – проба сил, осознание  профессиональных интересов. Тогда я открыл, что у меня есть какие-то организаторские способности, я могу «удерживать цель», достигать результата, объединять людей в команду. Наверное, так и созревает мотивация к дальнейшему действию.

В конце концов, управление – это ведь тоже наука.  Все сложилось органично: в последующие  годы  я вплотную занялся  вопросами самореализации личности. ( А  это, собственно, и есть цель эффективного руководства - раскрытие потенциала  человека. Лидерство – групповой процесс)  Изучал системные механизмы  детерминации и регуляции управления. Получил дополнительное образование в области менеджмента высшей школы;  в области управления персоналом; учился в Сколково  по программе «Управление изменениями в высшей школе». Сам читал курс  «Психология управления и лидерства».  Мой рабочий день, условно говоря, длился двадцать часов в сутки.  «Проглатывать»  успевал только специальную литературу по психологии и управлению. И когда меня спрашивали: «А чем увлекаетесь из художественной?...» отвечал: «Знаете, кто в армии служил – тот в цирке не смеется!».

- Теперь накопите на руководящем посту богатую практику, а потом будете ее теоретически осмыслять?

- Конечно, на ближайшем этапе –  думаю, он продлится примерно год,  -  я буду выключен из научной работы.  Но убежден: мощные изменения,  которые ждут университет,  должны сопровождаться исследовательской программой.  И я ни в коем случае не ставлю крест на своих научных изысканиях.

-  И все-таки, как созрело решение выдвинуть свою кандидатуру на конкурс? Никто не «подталкивал»? Не «советовал»?  Или это было  исключительно  ваше желание?

 - Мое решение стать ректором  возникло  не вдруг. Я 25 лет к нему шел.И теперь мне  кажется, неправильно относиться к руководству вузом  как к «вершине горы» на которую ты поднялся.  Нельзя подходить к нему  с меркой «захотел – не захотел».  Я думаю, ректорство – это  инструмент и средство влияния на большие процессы.  Можно, конечно,  хотеть или не хотеть, но в первую очередь надо понимать - способен ли ты потянуть поставленные задачи и нести  за них ответственность?  Готов или нет сдвинуть с места  и развивать социальную систему?  Поэтому, с одной стороны, моему выдвижению способствовала уверенность, что я – да, наверное, могу это сделать. С другой стороны,  поддерживало сознание, что это – моя миссия, мое призвание.  Я очень люблю университет и хочу, чтобы жизнь людей, посвятивших себя науке, становилась лучше и комфортнее, полнее раскрывался их потенциал.

-  Хорошо  становиться ректором, когда уже озвучена сумма, которую федерация выделит на развитие вверенного вам университета – 900 миллионов рублей в год!  Это не преувеличение? Откуда взялись такие деньги?  И почему  уж не миллиард – для ровного счета?

- Правда заключается в том, что в следующем году денег будет больше. Придет около 600 миллионов. Уточню, что это положенные вузу средства 2013 года, которые не получены нами  до сих пор, поэтому они автоматически переходят на 2014-й. Плюс – примерно такая же сумма будет выделена правительством в следующем году. Точная цифра пока не озвучена, она станет известна чуть позже.  Вот из этих двух сумм и сложится порядка 1 миллиарда 200 тысяч рублей. Откуда они взялись?

Томский государственный университет, участвуя в суровой конкурентной борьбе  среди 54 ведущих  вузов  России, вошел в число 15 лучших.  На первом этапе (июль 2013 гола)  проводилась независимая оценка  потенциала вуза. Учитывались  прежде всего  публикации и  научные школы. На втором этапе (октябрь 2013 года) Международный научный совет,  состоящий из самых авторитетных ректоров экспертов российских и зарубежных вузов, оценивал  программы и презентации претендентов.  То есть мы выиграли в июле, представив концептуальное видение, потом  дорабатывали  концепцию, положили наше видение в основу дорожной карты, а уже ее защищали перед Международным  научным советом в конце октября. Опять состоялась открытая битва, по ее итогам из  15 вузов 3 сняли с «пробега».

Это был жесткий мониторинг. Теперь мы приступаем к выполнению  заявленной программы и ждем денег под нее.

- Какова была ваша роль в этом процессе?  Вы все время говорите «мы».

- Я отвечал за подготовку программы развития конкурентоспособности  университета.  Разумеется, ее разрабатывала  группа сотрудников, но я в течение полугода  занимался организацией и координацией, а потом представлял  ее перед Международным научным советом. Вместо отведенных 10 минут, пришлось  отвечать на вопросы более получаса.  С Грефом вышла жесткая дискуссия,  но программу все-таки удалось защитить.

- И совет увидел в вас человека, который может эту программу реализовать?

- Амбиции для них очень важны. Вузу мало обладать богатым потенциалом, ему надо иметь  лидера, который поведет его к новым  рубежам. Поэтому, я думаю, «выстрелило» все в комплексе: мы и без  потенциала бы никуда не двинулись, но и без  демонстрации команды, лидера и амбиций – тоже.

- Согласно новой, ориентированной на внешние связи концепции  - с кем будет конкурировать ТГУ, с кем дружить?

- Мы входим в передел образовательного рынка – международный, а вскоре начнется и местный.  Образование глобализуется – и мы должны быть к этому готовы. Поэтому, будем  и конкурировать, и дружить со всеми. Сегодня наука делается в сетевых сообществах, проекты все дорогостоящие… Другое дело, чтобы быть достойным конкурентом, университет должен понимать свою нишу, свою стратегию. Нам в этом плане несколько сложней,  потому что мы – классический университет.  А вузы, которые быстро поднялись, резко выросли в рейтингах, делали ставку на 4-5 «прорывных» направлений - и концентрировали силы  именно вокруг них. Так сформировалась модель некоего  университета мирового класса.  Сейчас вокруг этого  возникает много споров и откровенных спекуляций. Поговаривают, что ТГУ, чтобы войти в число мировых лидеров, надо половину коллектива сократить.

- Ага, всех «классиков» - за дверь, и будем развивать прикладные направления, привлекающие деньги?

- В грубом приближении, если довести эту мысль до абсурда…  Но это не наш путь. Не надо забывать, что в этих же рейтингах есть немало  классических университетов , имеющих как и мы – сбалансированную структуру.  Мы ориентируемся на модели развития вузов, которым как и нам – более ста лет . Это, например, университеты Утрехта (Нидерданды), Лунда (Швеция), Национальный университет Тайваня…  Успех базируется на трех составляющих – высокая концентрация талантливых студентов и преподавателей (в ТГУ она налицо); обилие ресурсов (наше государство начинает это понимать); современная эффективная система управления. Ее нам еще предстоит выстроить, и я, как ректор, вижу в этом свою задачу.

- Отстояв свою программу развития перед Международным научным советом   можно было не беспокоиться за исход ректорских выборов.  Вы же, образно говоря,  на белом коне в университет въехали. Практически - с мешком денег.

- Да нет, все не так просто было.  На выборах, конечно, тоже обсуждали планы, перспективное видение развития университета.  Но здесь есть существенный нюанс: не всегда такая стратегия находит поддержку в коллективе.   Жить спокойнее по старинке, работать в традиционном русле.

- То есть нужно не только  убедить людей, в том, что они способны что-то изменить, но и в том, что эти перемены им нужны?

- Главная проблема – это перестройка мышления.  Ясно, что сотрудники университета должны научиться работать в новых условиях и по новым стандартам.  А меняться всегда сложно. Но раз уж мы выходим на международный уровень  - надо вписываться в новые форматы. Работать так, как принято за рубежом. А это требует знания языка, соответствия публикационным стандартам, постоянного общения с иностранными  коллегами. Не все к этому готовы. Кому-то и зарплаты высокой не надо, лишь бы не трогали, и не надо никаких новшеств…Сегодня, как ни парадоксально в классическом управленческом кейсе, иллюстрирующем принцип Парето, 20 процентов сотрудников университета отдают 100 процентов  его показателей.

- И кто же входит в эти 20 процентов – кандидаты наук, молодые доценты? На кого делается ставка? Кто, грубо говоря, будет пахать?

- «Пахать» будет тот, кто хочет и может.  \\И получать  соответствующие материальное  вознаграждение и преференции. Идея простая: никто никого насильно переделывать не собирается. Мы будем создавать условия для тех, кто хочет развиваться, куда-то двигаться, к чему-то стремиться.Простой пример: мы сейчас открываем центр академического письма, где все желающие смогут научиться писать на английском, готовить публикации в зарубежные журналы. Есть аналогичный центр перевода.  В процессе обсуждения идея – может быть, целесообразно освобождать людей на семестр от педагогической нагрузки? Чтобы в это время совершенствовали язык, учились профессионально работать с иностранной литературой, публиковаться в зарубежных изданиях…  Тем, кто хочет – нужно дать шанс овладеть новыми знаниями и навыками. Кто не хочет – пусть сидит, ничего не делает. 

Требования к сотрудникам университета постоянно возрастают,  в перспективе мы выйдем на открытый рынок преподавателей – как за рубежом.  И на этом рынке  будет  складываться  реальная конкуренция.

Уже сейчас к нам приезжает множество иностранных преподавателей – кто-то  читает отдельный курс, кто-то решился на долгосрочное сотрудничество и жизнь в Сибири.  Мы уже приняли на работу 25 профессоров, и, надеюсь, этот процесс будет продолжаться.  Власти – и городская, и областная – отнеслись с пониманием и большой заинтересованностью, обещали помочь с обустройством этих  граждан, с интеграцией их  в городскую среду.

- Ну а если человек – гениальный лектор, а в науке – посредственность? Талант у него такой: концентрировать и доносить знания, а не рождать идеи.  Как с ним быть?

- Мы сейчас ведем речь о дифференциации  академических позиций.  Но я бы не согласился с вами, что талантливый лектор  вообще  может не заниматься наукой.  В университете все преподавание строится вокруг получения новых знаний.  Людей, которых вы имеете в виду – единицы,  это, как говорится, «штучный товар». Их надо удерживать в вузе,  но строить на этом стратегию – нельзя.

- Расскажите, от чего будет зависеть зарплата?

- Зарплата будет зависеть от того, насколько человек включился в программу развития. В ближайшее время  введем эффективные контракты.  Если человек активен – публикуется в международных журналах, ведет проекты – то и получать будет раза в три-четыре больше, чем сегодня.

- Можно пример с цифрами?

- Если у профессора  зарплата  была 40 тысяч – будет 120.

- Сорок? Какой стыд для государства…

- Это еще подняли!  До недавнего времени было 25 тысяч. О чем и речь! Тем не менее это значительно большая сумма, чем средняя по региону. Вы вспоминали Советский Союз – но там совсем другой объем ВВП шел на науку.  Соответственно, и профессора получали достойные деньги.

- Лет через десять всех этих реформ  - каким будет ваш ученый? Нарисуйте идеальный образ.

- Идеальный образ? Да мне кажется, университетский преподаватель таким всегда и был: с высокой академической культурой, самостоятельный, с серьезной внутренней мотивацией к исследованиям. Причем мотивация эта не зависит от внешних факторов – есть средства, нет средств… Человек все равно работает – ради интереса, ради результата, ради науки, наконец. Правда, время добавляет новые штрихи:  интегрированный в международное сообщество,  с хорошим знанием языка, способный  работать в кооперации. Собственно, сегодня таких в университете уже достаточно много.  Просто хотелось бы, чтобы  их количество стало «критической массой».

- Как почувствуют  перемены студенты?

- Они почувствуют кратное увеличение академической мобильности и доступ к ведущим зарубежным преподавателям.  Мы планируем уже в следующем году  дать возможность 300-500  студентам  пройти обучение за рубежом.  Конечно, речь идет о тех,  кто владеет языком.

- Не боитесь, что  пятикурсники  – не вернутся?

- Не боюсь. Для того и растим, чтобы были востребованными специалистами. Наша задача – создавать конкурентоспособную среду, которая удерживала бы самых лучших и талантливых. И первые шаги в этом направлении уже сделаны..