Директор-бог или друг-директор?
Какой стиль управления сделает бизнес процветающим
План продаж, премии, корпоративные программы. Руководители всех времен и народов пытались найти идеальный метод управления компанией, при котором доход будет расти, бизнес процветать, а сотрудники — хотеть работать. Директор известной в Томской и Кемеровской областях компании «Сибирские блины» Инна Трейго вывела для себя формулу процветания.


Вы помните, когда научились печь блины?

— Я научилась печь блины при подготовке к открытию нашей первой торговой точки. Именно тогда мы с партнерами по бизнесу учились самостоятельно выпекать блины, сворачивать их разными способами, готовили всевозможные начинки. Так и зарождались первые технико-технологические карты компании. Это было очень интересно. Я считаю, что это большой плюс, когда директор не просто управляет сверху, но и знает все тонкости производства.
Поделитесь каким-то секретом вашей фирменной выпечки?

— Главная ценность наших гостей, как и всего современного общества – это время. Мы ценим его, поэтому все делаем быстро. Однако в одном моменте не стоит торопиться. Когда наливаешь тесто, раскатываешь блин и переворачиваешь его на другую сторону, не нужно сразу смазывать его маслом. Лучше сделать это прямо перед выкладкой начинки. Таким образом, вторая сторона блина выпечется быстрее. И, конечно, главный секрет: когда блин приготовлен с любовью, он будет самым вкусным!
Вы и сейчас печете блины для гостей?

— Бывает. Я и сейчас иногда стою с блинмейкером на первой линии и обслуживаю гостей. Это позволяет разговаривать с каждым сотрудником на одном языке.

Как считаете, какой директор принесет бизнесу больше пользы бизнесу: директор-бог или друг-директор? Почему?

— Мне кажется ни директор-бог, ни директор-друг. Руководитель, как и любой другой сотрудник компании, будет делать эффективную работу, если будет принимать и разделять ценности компании. Для нас это лояльность, клиентоориентированность, профессионализм, командный подход, честность и открытость, ответственность и вежливость.

Нет какой-то одной главной ценности, они все важны и должны соблюдаться всеми нашими сотрудниками. Например, клиентоориентированность нацелена на удовлетворение желаний наших гостей. Если раньше у нас был стандарт сворачивать блин квадратом, то сейчас это лишь рекомендация. Если клиент хочет блин звездочкой, блинопек сделает так.

Лояльность проявляется в отношениях в коллективе. Мы совместно создаем комфортные условия для труда и отдыха, компания заботится о своих сотрудниках, а сотрудники готовы делать максимум для компании по собственной инициативе. Мы измеряем лояльность сотрудников по отношению к компании и получаем результат, который не может не радовать меня как руководителя, в частности.
Фото: Георгий Шишкин, портал А42.ru
Сложно ли внедрить новый подход в компанию? Как это работает?

— Конечно, непросто было. Мы много лет лет жили по одним правилам, а тут пришлось всем выходить из привычного коридора мышления.

Как это работает? Например, сейчас мы уходим от активной продажи к сервисной. Активные продажи – это слишком навязчиво. Гостям такой подход не нравится. Наши повара-блинопеки не будут слово в слово проговаривать сервисный диалог, если видят, что гость торопится и уже сделал выбор, но максимально расскажут о продукте и меню, если понимают, что покупателю это нужно. Мы учим сотрудников использовать в работе индивидуальный подход к гостям. Объясняем, что любой человек хочет быть значимым, уважаемым, и мы должны дать человеку это ощущение значимости, показать, что мы его ждем. И это правда.

Сейчас в компании внедрен командный подход, при котором каждый думает не только о себе, но и о тех, кто будет пользоваться результатом труда. Например, экономист, делая отчет, должен понимать, что его будут читать разные люди и все должны понять, о чем в документе идет речь. Мы транслируем коллегам, что сейчас происходит переход от директивной культуры, от иерархического управления к командному. Сами сотрудники говорят: это сложно принять, мы с детства получаем кнут и пряник.

Если раньше за отступление от стандартов мы депремировали, то сейчас пытаемся понять, что движет человеком, его убеждения, и исправляем это.

Кроме этого, мы идем по пути доверия. Одна из наших ценностей – честность и открытость. Мы доверяем коллегам и гостям. Тут действует закон бумеранга: если мы доверяем нашим гостям, то они будут непременно доверять нам.
"Мы понимаем, что каждый гость заходит к нам с определенными ожиданиями, настроением. Наша задача в том, чтобы от нас он вышел чуточку счастливей, чем зашел".
Как вы выстраиваете отношения с подчиненными? Какими они должны быть: дружескими или деловыми?

— Я за демократию, но границы должны быть однозначно. Мне важно, чтобы, как я с коллегами, так и они со мной были честны и открыты. Для меня опасный коллега тот, который говорит одно, а на самом деле думает другое. В конце концов по результату труда такого сотрудника это становится понятным. Очень важно сказать неприятное коллеге вежливо и корректно, но честно.

Мы слышали, что вы постоянно объезжаете торговые точки на машине? Какой эффект это дает?

— Я посещаю торговую сеть часто во всех городах нашего присутствия. Я всегда говорю, что торговая сеть – это зеркало эффективности работы всех процессов в компании. Заходя на точку, я смотрю на все, что там происходит, не только с позиции руководителя, но и как гость и сотрудник. Отсюда делаю выводы. В обязательном порядке я предоставляю обратную связь коллегам. Эффект? Я думаю, эффект заключается в том, что обратная связь является мини- обучением для коллег, а краткосрочное обучение, по моему мнению, самое эффективное.
Многие говорят, что сегодня метод кнута и пряника не работает. Считаете, это так?

— По моему мнению, нет. Не работает. Сейчас в нашей компании нет системы штрафов и наказаний. Мы внедряем индивидуальный подход не только к гостю, но и к сотрудникам. Используем чаще всего коуч-диалог для корректировки поведения сотрудника.

Когда стал заметен эффект после ухода от классического метода управления с лишением премий и выговорами?

— Вы знаете, практически сразу. Мы отменили планы продаж, штрафы и наказания в апреле 2018 года, а к концу года мы уже увидели, что количество гостей в наших блинных значительно увеличилось. Мы поняли, что идем в правильном направлении. В 2019 году поток желающих угоститься нашими блинами увеличивается. Поэтому мы и дальше меняем культуру, облегчаем процессы управления и отказываемся от иерархической схемы управления бизнесом в пользу командного управления.
"Мы отменили планы продаж, штрафы и наказания весной, а к концу года уже увидели, что количество гостей в наших блинных значительно увеличилось. Тогда мы поняли, что идем в правильном направлении".
Что бы вы посоветовали начинающему бизнесмену в плане выстраивания отношений с персоналом?

— Смотря какой бизнес. Но если бизнес, результат которого зависит от сотрудников, как минимум, понимать это, ставить корректные задачи и разбирать каждый случай, почему то или иное задание не выполнено, какими убеждениями руководствуется сотрудник, выполняя ту или иную задачу.




Партнерский материал.

12 июля 2019